Eficiência (?) do trabalho criativo e da inovação

Costuma-se medir a eficiência do trabalho executivo fazendo uma relação da quantidade de peças produzidas ou serviços prestados e do tempo empregado para realizá-las. Mas como se faz para medir a eficiência de um grupo quando a atividade desenvolvida é de natureza criativa, na qual trabalho, estudo e jogo se confundem? Todo o problema da avaliação econômica parece se complicar assim que entra em jogo a criatividade.

Enquanto um artista cria uma obra, o seu cérebro a imagina e modifica. Criação e realização são coisas tão estreitamente entrelaçadas que se fecundam reciprocamente. Em muitos outros casos, entretanto, é possível distinguir melhor entre a fase criativa e a fase de realização. Se, portanto, por comodidade de análise, distinguimos a criação da realização, damo-nos conta de que a formula taylorista da eficiência resiste com dificuldade quando é aplicada à fase ideativa, na qual a qualidade das ideias conta mais do que a sua quantidade.

Talvez não por acaso, um dos impasses organizacionais em que hoje está encalhada a empresa pós-industrial decorre justamente da sua insistência em aplicar ao trabalho intelectual e/ou criativo aqueles sistemas de controle que foram inventados para quantificar a eficiência do trabalho manufatureiro. Isso não significa dizer que a avaliação não seja necessária ou que não seja um importante fator de sucesso em inovação. Porém, antes de tomar a ferro e fogo os parâmetros de medição, seria necessário remover as barreiras à avaliação eficaz do desempenho. Vale a pena identificá-las e adotar providências contra as raízes desses problemas.

Como exemplos, tipicamente podem existir barreiras como um modelo errado de execução, indicadores errados, desconsideração por indicadores subjetivos, capacidades limitadas em TI, dependência exagerada de “fatos” e insuficiente de “aprendizado”, dar ao sistema uma função inadequada (erro comum, no qual se usa um sistema para controlar em lugar de um para aprender, que poderia gerar novos negócios) e alimentar o sistema com os dados errados.

Em resumo, valeria a pena lembrar das limitações dos sistemas de indicadores. Eles geralmente contribuem para melhorar, no entanto, jamais poderão substituir uma boa gestão e uma concepção estratégica do todo e não somente do curto prazo dos KPI’s.  A propósito, a gestão (?) simplista e reducionista dos KPI’s tem se tornado uma doença que acomete também o dia a dia das organizações, sendo não somente uma ameaça constante aos projetos de inovação.